Елена Васильева: «Главный секрет успешного управления — в создании команды»

— В том, что его управляющий должен быть в курсе абсолютно всех технических, экономических, юридических вопросов. Иными словами, если в большом отеле есть возможность передавать информацию по инстанциям и получить ответ достаточно быстро, потому что работает штат специалистов по разным направлениям деятельности, то в малом отеле иметь столько экспертов, увы, нереально. А это значит, нет возможности принимать решения коллегиально. Поэтому вся ответственность ложится на генерального менеджера. Естественно, такой человек должен обладать желанием вникать в тонкости и детали.

— Что самое сложное в управлении?

— На мой взгляд, подбор персонала в целом и взаимоотношения с сотрудниками. Важно, чтобы они разделяли ценности компании. Если это происходит, с такими коллегами можно решать любые задачи.

— Чего нельзя делать, если мы говорим об эффективном управлении?

— Не секрет, что порой те же малые отели создаются для самозанятости, и для их владельцев не всегда важны большие доходы от бизнеса. Иногда возникает обратная ситуация: малый отель расценивается как источник дохода, желательно солидного. В первом случае есть возможность демонстрировать искусство гостеприимства во всех его проявлениях, вне зависимости от формата и концепции отеля.

Во втором, когда над головой висит дамоклов меч получения прибыли, не стоит прибегать к демпингу, полагая, что если мы свои услуги оценим по минимуму, это позволит нам не только заполнить отель, но и платить хорошую зарплату сотрудникам, радовать собственников финансовыми показателями. Считаю, что при нынешней экономической ситуации, важно соответствовать выбранному формату, держать планку сервиса и реально оценивать свой уровень, не пытаясь найти гостей из другого сегмента.

— Выходит, демпинг — зло?

— В общем, да. Потому что если отель падает до своей минимальной стоимости, он не окупит свои издержки, не сможет содержать персонал, обновляться. При том, что гость все время хочет видеть в отеле перемены.

— Чем, на ваш взгляд, современная ситуация в гостиничном бизнесе отличается от той, которая была несколько лет назад, до кризиса?

— Во‑первых, в Петербурге увеличился общий номерной фонд. Открылось и продолжает открываться множество гостиниц разного формата. Правда, количество людей, приезжающих в Петербург, не возрастает и не успевает за темпами развития гостиничного сектора. В итоге усилилась конкуренция, она стала очень жесткой.

Во‑вторых, общение с гостями все больше происходит через Интернет и электронную переписку. Живого контакта все меньше. В связи с этим меняется и система продаж. Отельеры чаще прибегают к услугам ОТА. Да, пытаемся удерживать своих постоянных гостей старыми испытанными способами, без использования различных гаджетов. Но надо признать: технологии — это неизбежно, это веяние времени, они удобны для людей.

— Отсутствие личного общения с гостями как влияет на эффективность работы отеля?

— В высокий сезон, когда спрос стабилен, это не так чувствуется. Но в любом случае, вне зависимости от сезона, нужно уделять особое внимание постоянным гостям, потому что они уже проявили свою лояльность к отелю.

В межсезонье нужно находить возможность для общения с гостями, хотя бы письменного. Со временем оно может стать личным. Потому что никто не отменял тембр голоса, язык жестов, мимику и т. д.

— Насколько важна и нужна оптимизация расходов как инструмент управления отелем?

— Думаю, нужно руководствоваться себестоимостью номера, а также исходить из затрат, которые отель несет. Да, можно снизить цены, максимум на 10–15%, если в этой целевой аудитории видим не только финансовую, но и какую-то другую выгоду. Я говорю о тех гостях, которые ездят часто или цепочками. А работать в ущерб себе не вижу смысла.

Если же говорить о ресторанной службе или службе хаускипинга, подход аналогичный: при сохранении качества работать не ради работы, а с выгодой для отеля. Пути могут быть разные: это и смена поставщиков, и обновление ассортимента блюд в меню ресторана. Однако ко всему стоит подходить разумно.

— Самая большая проблема в управлении отелем?

— Текучка линейного персонала. Она влияет на уровень сервиса, который по понятным причинам не всегда стабилен. Ведь на смену опытному человеку часто приходит новичок. А его еще нужно научить, подтянуть. На это тоже требуется время.

— Есть ли рецепт удержания сотрудников? И стоит ли это делать?

— На мой взгляд, стоит. Как? Можно предложить другой график работы. Важно, чтобы сотрудник понимал: если он отрабатывает определенное время, в нашем случае это полгода, он получает премию. Вообще, при хороших финансовых показателях она выплачивается два раза в год: после завершения самого денежного летнего месяца и в декабре. Еще мы обязательно дарим подарки детям и внукам сотрудников. Это знак внимания со стороны отеля. В определенных личных ситуациях выплачиваем материальную помощь.

— Как выстраивается работа в вашем отеле?

— Отель имеет линейную организационно управленческую структуру. Деятельность ведется по подразделениям (отделам), которые возглавляют руководители, в подчинении у них находятся старшие смен (например, старшие администраторы, старшие горничные, администраторы ресторана) и линейный персонал. Так, служба номерного фонда состоит из руководителя, старших горничных, горничных номерного фонда и горничных общественных зон.

Эта система доказала свою состоятельность и эффективность. Реальность и темпы роста гостиницы диктуют свои требования по количеству сотрудников. Когда-то у нас был один менеджер в службе приема и размещения. Сегодня их двое. Совмещать разные функции, в числе которых работа с онлайн бронированиями, стало физически невозможно. Увеличение штата происходит по принципу «разумно и достаточно».

— На что еще приходится обращать внимание?

— Сегодня планирование работы приобретает особое значение. Ведь денежных средств не становится больше, и те, что есть, нужно правильно распределить, расставив приоритеты.

— Что эффективнее с точки зрения управления — быть независимым отелем или работать под брендом?

— На мой взгляд, второй путь предпочтительнее. Это серьезное преимущество, поскольку бренд позволяет отелю быть более известным на рынке. Кроме того, появляются дополнительные возможности по улучшению сервиса. Плюс разнообразнее варианты рекламы и продвижения за счет консолидированного бюджета. А в нашем случае это еще и возможность иметь определенную самостоятельность в принятии тех или иных решений. Не говоря уже о том, что пробиваться на рынке в одиночку сегодня очень сложно. Конечно, можно попробовать придумать что-то суперуникальное и выделиться на фоне конкурентов. Но это недешевое удовольствие. А вероятнее всего, очень скоро твою уникальную идею подсмотрят, и она перестанет быть таковой.

— В чем главный секрет успешного управления?

— Он в создании команды, с которой можно работать и решать любые задачи. Причем совсем не обязательно, чтобы сотрудники все, как один, соглашались с мнением генерального менеджера. Важно, чтобы, даже споря, коллектив шел в одном направлении. Если команды нет, всяческие усилия бесполезны. Генеральный менеджер просто не сможет работать. Только знаний и умений недостаточно. В одиночку все равно ничего не сделать. Он координатор, человек, который объединяет коллектив, носитель основной идеи проекта. Тот, кто контролирует процессы, максимально способствует достижению поставленных целей.

— Самые главные показатели эффективности управления?

— Доходность отеля и стабильность его команды. Если сотрудники не уходят, значит, все движется в правильном направлении. Эти два фактора взаимосвязаны. Не будет персонала — не будет дохода. И наоборот.

— Что бы вы посоветовали тем своим коллегам, кто думает о выстраивании эффективной системы управления?

— Прежде всего, стоит определиться со своей целевой аудиторией, понять, на кого в первую очередь рассчитан отель. Не метаться в поисках гостя, а четко понять, откуда он может прийти. Важно анализировать ситуацию и корректировать собственные действия. А смена приоритетов — это нормальное явление.

Кроме того, нужно здраво оценить имеющиеся возможности с точки зрения наличия свободных площадей, состояния номерного фонда. Возможно, он нуждается в реновации или частичном перепрофилировании.

Время меняется. А вместе с ним меняется и рынок, и гости.

Главное — выполнение финансового плана, что позволит отелю успешно развиваться дальше.