Практика плоской IT-организации в современном банке

Уже третий год банк «Открытие» придерживается вектора превращения в IT-организацию. На практике, с точки зрения организационного развития, это означает постепенное изменение культуры и структуры IT за счет замещения привычных подходов современными практиками мировых лидеров в высокотехнологичных областях. Исполнительный директор и CIO банка «Открытие» Кирилл Меньшов рассказывает в колонке для FutureBanking, как именно в банке строится плоское управление IT.

Невозможно просто взять и перенять организацию работы какой-либо крупной веб-компании или небольшого стартапа. Мы верим, что оптимальная стратегия заключается во внедрении отдельных практик там, где они необходимы сейчас (или будут чуть позже) и где они совместимы с окружающей корпоративной средой.

Мы заметили, что успешное внедрение нового подхода приводит, с одной стороны, к решению тех проблем и адресации тех вызовов, для которых он и внедрялся, а с другой – неизбежно порождает новые, еще более сложные, но одновременно более интересные. Неуспешным внедрением мы считаем результат, при котором новые сложности и проблемы перевешивают полученную пользу во всех временных горизонтах.

Плоская IT-организация Уже не первый год мы учимся жить и работать в концепции плоского IT-управления. Более тысячи айтишников работают в сильной матрице, подчиняясь одновременно линейному руководителю функции (разработка, аналитика, управление проектами и т.д.) и IT-лидеру горизонтальной кросс-функциональной команды, работающей в интересах того или иного бизнеса. Собственно, ключевые IT-лидеры горизонтальных команд и линейные руководители вертикальных функций и составляют управленческую IT-команду «Открытия».

На практике это означает более трех десятков прямых подчиненных CIO, которыми, очевидно, нельзя управлять при помощи классического подхода, для которого давно выведена формула 5±2. Опытным путем мы пришли к нескольким ключевым для нас принципам, думаю они будут интересны и полезны тем, кто уже экспериментирует или только планирует перейти на плоские управленческие модели.

Команда Как бы это банально не звучало, но управленческая IT-команда должна быть командой во всех смыслах этого слова. Команда формируется долго, как за счет приятных и понятных всем мероприятий вроде тимбилдинга, награждения и признания успехов, поощрения и продвижения результативных и одновременно командных игроков. Так и неблагодарной работы по замене более слабых или разрушающих команду игроков на новых с полезным опытом.

Главная цель ­– каждый член IT-команды должен быть локальным CIO, способным самостоятельно оценивать обстановку и принимать такие решения, которые бы принял CIO на его месте.

Единство цели Плоская структура работает только тогда, когда подавляющее количество решений принимается горизонтально, без вовлечения других уровней иерархии. Для того чтобы члены команды могли совместно принимать решения в смежных зонах ответственности, и тем более в условиях конфликта интересов, должна быть единая система ценностей, по которой можно разложить любую ситуацию.

Мы в итоге пришли к системе с одной высшей ценностью: репутация IT. Мы ее называем «Карма». И рядом ценностей второго уровня (но о них – в отдельной статье).

Карму нельзя измерить, не столько потому, что это невозможно, сколько потому, что это бессмысленно. Однако любое действие или бездействие можно оценить по воздействию на нее: серьезный сбой приводит к потере репутации, запуск значимого проекта в срок приводит к росту репутации, выполнение малозначимой задачи с задержкой в неделю никак не отражается на репутации и т.д.

Каждый раз, когда требуется принять решение о выделении дополнительных сил в команду, приоритетах внутренних проектов развития, дополнительного фокуса внимания, состава релиз-трейна и других сложных ситуациях на помощь приходит единая система ценностей.

И я должен сказать, это работает: год назад количество рабочих решений, принимаемых CIO, составляло десяток в неделю, сейчас редко бывает одно или два. Но самое главное уровень и качество решений – практика показывает, что решения принимаются верные как в краткосрочной, так и среднесрочной перспективах.

Единое информационное поле Качественное принятие решений невозможно без единого и полного информационного поля. Ключевое слово – полного. IT-команда должна знать как можно больше о жизни организации за пределами IT, в том числе: ключевые отставки и назначения; результаты работы бизнес-линий; краткосрочные и среднесрочные приоритеты; ключевые результаты заседания комитетов; тренды, в которые верит бизнес. И особенно важна обратная связь от бизнеса – кто и каким именно образом оценил деятельность IT. Здесь существенны все аспекты: от проблем с пользовательским оборудованием и работой банкоматов до результатов запуска стратегического большого проекта.

Для синхронизации информационного поля и приоритетов мы проводим одну еженедельную встречу в полном составе, на которой выделяем текущие топ-приоритеты IT, а также 10 важнейших задач розничного развития, 10 – корпоративного, 10 – инфраструктурных и эксплуатационных. Это сквозной приоритет внутри большой IT организации на неделю, единый снизу доверху.

Видение IT Для успешного и продуктивного взаимодействия горизонтальные команды и вертикальные функции должны быть полностью осведомлены о происходящем у соседей, а также выровнены в ожиданиях друг от друга. Для этой цели служит подготовка и защита перед IT-бордом видения на год IT-лидерами и руководителями функций.

Руководители линейных функций закладывают на год планы по развитию своих направлений (например, DevOps-практики для разработки и эксплуатации, новые стандарты для архитектуры и т.д.), IT-лидеры команд представляют дорожные карты на год по ключевым проектам и активностям. Наличие консистентного и разделенного командой видения позволяет линейным функциям быть уверенными, что они учли все пожелания и задачи горизонтальных команд, а командам – быть уверенными в надежной поддержке их работы в течение года.

Цели На текущем этапе мы устанавливаем понятные, но трудные в достижении цели.

Горизонтальные IT-лидеры отвечают за удовлетворенность бизнес линий, для которых работают, и за командную игру внутри IT. Мы пришли к тому, что удовлетворенность бизнеса есть некая высшая цель, относительно которой все остальные вторичны. Сбои и проблемы с качеством понижают удовлетворенность, быстрый и качественный запуск новых продуктов, наоборот, повышает.

Вертикальные линейные руководители отвечают за развитие и производительность своих функций перед горизонтальными IT-лидерами, ведь без этого невозможна реализация бизнес-задач. В конечном итоге их деятельность также можно свести к одной цели – командной работе. Если все IT-лидеры удовлетворены работой и развитием какой-либо функции, обеспечивающей им выполнение задач для бизнеса – значит, руководитель функции на своем месте.

Это не означает полного отказа от традиционных систем измерения показателей удовлетворенности клиентов, SLA доступности сервисов или количества дефектов на релиз – ведь без этого просто невозможно управление. Это означает правильный фокус на главном и настоящую клиентоориентированность.

Список практик и принципов на этом не заканчивается, но, пожалуй, это были основные.

Что нам дает такая организация труда? 1. Беспрецедентная гибкость и адаптивность. Любое изменение в организации обрабатывается на уровне IT-лидера, отвечающего за соответствующее направление бизнеса. Поскольку у него стоит одна задача – удовлетворенность бизнеса – он выполняет перестройку своей команды под новое изменение. А поскольку у вертикальных линейных руководителей стоит одна цель – удовлетворенность IT-лидеров – они также самостоятельно производят перестройку. Таких изменений может происходить довольно много, но они штатно обрабатываются IT-организацией и не приводят к стрессам и потребности в каких-либо глобальных трансформациях.

2. Масштабирование. За счет такого распределения полномочий и ответственности отсутствуют классические узкие горлышки, нет руководителей, в которых упирается вся активность. Команды достаточно свободны и самостоятельны, мы можем наращивать или сокращать их количество в зависимости от потребностей бизнеса.

3. Скорость. Скорость во всех смыслах этого слова. Отсутствие лишних слоев иерархии позволяет осуществлять более быстрые коммуникации. Наличие команды и единого информационного поля позволяет гораздо более быстро договариваться. Наличие выделенных команд позволяет быстро выполнять задачи для бизнеса, не отвлекаясь на сторонние активности.

Однако новые возможности породили и новые вызовы: 1. Недостаток внимания и развития членов IT-команды. Классические схемы развития руководителем подчиненного, к сожалению, становятся невозможны в силу банального отсутствия времени на все десятки прямых подчиненных. Руководители, привыкшие к меньшим степеням самостоятельности и большим уровням поддержки, с трудом могут работать в такой среде. Конечно, наличие групповых и индивидуальных чатов, периодических F2F и групповых встреч частично сглаживает эту проблему, но не решает ее полностью.

2. Сложность реализации общественных задач. Поскольку в системе отсутствуют руководители, а все члены имеют один уровень иерархии, большую сложность представляет выполнение задач, требующих вовлечения всех членов команды. Координация одноранговых членов команды одним из ее членов все еще представляет для нас сложность и каждый раз является головной болью координирующего.

3. Сложность оркестрации. В целом такая управленческая модель сложнее. Ведь вместо того, чтобы всем сказать один раз как надо сделать, приходится долго всем вместе учиться договариваться так, чтобы результатом был не компромисс, невыгодный организации, а правильное решение, пусть и в ущерб чьим-либо интересам.

В целом, по результатам пары лет экспериментов, можем с уверенностью сказать: для быстроменяющегося окружения, требующего гибкости и быстрой адаптации к изменениям, управленческая конструкция плоской IT-организации подходит отлично. Однако придется потратить много времени на ее построение и обучение, а также быть готовым к новым вызовам, несвойственным привычным структурам.

Но оно того, поверьте, стоит.

Эта статья была разослана 1196 людям, которые подписались на тему «IT в банке»

Чтобы подписаться на «IT в банке», просто введите Ваш электронный адрес.